FAGSTOFF · DOVRE KOMMUNE

Teknologi er lett å kjøpe – vanskelig å gjennomføre

Dovre kommune ligger på 2. plass i Kommunebarometeret 2026 og 17. plass i Kommuneindeksen 2026. Bak plasseringene ligger år med målbare mål, tydelig lederansvar og fast oppfølging. Nå brukes den samme arbeidsmåten når kommunen tar i bruk velferdsteknologi.

Mange kommuner har kjøpt velferdsteknologi som aldri gir effekt. Noe står ubrukt i et skap. Noe blir satt opp, men ikke tatt i bruk. Og der teknologien faktisk brukes, fortsetter ofte de gamle arbeidsrutinene ved siden av, slik at gevinsten aldri kommer. Problemet er sjelden teknologien. Det er at ingen har ansvar for å finne brukerne, lære opp de ansatte, endre arbeidsmåten og følge opp at løsningen faktisk tas i bruk.

I Dovre har vi gjort det motsatt: først ledelse og arbeidsmåte, så teknologi.

Målbare mål gir retning

Arbeidet startet med lederutvikling i 2022–2023. Sektorledere og avdelingsledere laget et felles utfordringsbilde og konkretiserte mål for sine egne tjenester. Handlingsprogrammet tok blant annet utgangspunkt i indikatorer fra Kommunebarometeret, med måltall og sammenligningsgrunnlag.

A3 ble brukt til å koble utfordring, årsak, tiltak og forventet resultat. Slik ble strategien noe lederne kunne følge opp i hverdagen, ikke bare et dokument.

Fra mål til plassering

Dovre har forbedret plasseringen sin hvert år i både Kommunebarometeret og Kommuneindeksen i perioden vi har jobbet sammen. I 2026 ligger kommunen på 2. plass i Kommunebarometeret og 17. plass i Kommuneindeksen.

De to målingene ser på ulike ting. Kommunebarometeret måler kvaliteten på tjenestene. Kommuneindeksen måler hvor godt kommunen styres. At Dovre går fram på begge, tyder på at både tjenestene og styringen blir bedre samtidig.

Resultatene er kommunens egne. De bygger på innsatsen fra ledere, medarbeidere og folkevalgte over tid. Vårt bidrag har vært prosessveiledning, lederutvikling og støtte til systematisk forbedringsarbeid.

Samme arbeidsmåte i digitaliseringen

Når Dovre nå tar i bruk velferdsteknologi i helse og omsorg, brukes den samme oppskriften. Behovene i tjenestene styrer hvilke løsninger som prøves ut. Hver løsning har en ansvarlig, en plan og en måling.

Status per oktober 2026:

• Digital hjemmeoppfølging: Status i oktober 2026: 11 aktive brukere. Mål: 15 aktive brukere.
• Medisindispensere: Status i oktober 2026: 24 dispensere. Mål: 30 dispensere.
• Elektroniske dørlåser: 11 låser monteres på Fredheim omsorgssenter.
• Digitalt tilsyn: forberedelsene på Fredheim er i gang.

Dette er tall for innføring og aktivitet, ikke dokumenterte økonomiske besparelser. Effekten på kvalitet, tidsbruk og økonomi måles underveis.

Tavla holder trykket oppe

Forbedringstavla er en fast del av oppfølgingen. Her henger tiltak, ansvar, frister og det som hindrer fremdrift. Lederne og medarbeiderne ser status hver uke, avklarer opplæringsbehov og justerer underveis.

Teknologien må fungere sammen med arbeidsmåtene i tjenesten. Tavla er stedet der det skjer.

Læring på tvers av landegrenser

Dovre og Storfors kommune i Sverige har besøkt hverandre for å lære av hverandres bruk av teknologi i helse og omsorg. Begge kommunene tok med seg konkrete innspill til videre innføring.

Dette kan andre kommuner lære

1. Start med mål, ikke med teknologi. Vit hva dere vil oppnå, og hvordan det skal måles.
2. Gi hver løsning én eier. Noen må ha ansvar for brukere, opplæring og oppfølging.
3. Følg opp ukentlig. En tavle med ansvar og frister gjør hindringer synlige mens de fortsatt er små.
4. Bruk eksterne målinger som speil. Kommunebarometeret og Kommuneindeksen viser om innsatsen gir resultater over tid.

Lederutviklingen i et slikt oppdrag kan få inntil 70 % OU-støtte fra KS.

Willy Sægrov, Lean Ledelse AS

FAGSTOFF · GEVINSTREALISERING

Alle var enige om at noen måtte gjøre noe

Et vedtak i kommunestyret er ikke en gevinst. Det er et løfte om en gevinst. Mellom vedtaket og kroner spart ligger et landskap der gevinstene lekker ut – ofte uten at noen merker det før neste budsjettrunde.

Det finnes en gammel fortelling om fire personer: Alle, Noen, Hvem som helst og Ingen. En viktig jobb skulle gjøres, og Alle var sikker på at Noen ville gjøre den. Hvem som helst kunne gjort den, men Ingen gjorde den. Til slutt ble Noen sint, fordi det var Alle sin jobb.

Fortellingen er en god beskrivelse av hva som skjer med mange omstillingsvedtak i norske kommuner.

Fra vedtak til lekkasje

En omstillingsprosess ender ofte med en god tiltaksliste. Ledere og tillitsvalgte har jobbet fram forslag. Økonomene har regnet. Kommunestyret vedtar en innsparing. Alle er enige om at tiltakene må gjennomføres.

Så kommer hverdagen tilbake. Driften tar all tid. Tiltakene som ikke har én navngitt ansvarlig, blir liggende. Et år senere viser regnskapet at innsparingen ble mindre enn vedtatt – og ingen kan helt forklare hvor den ble av.

Dette kaller vi gevinstlekkasje: avstanden mellom gevinsten som ble vedtatt, og gevinsten som faktisk blir tatt ut.

Hvor lekker gevinsten?

I arbeidet med kommuner ser vi de samme lekkasjepunktene igjen og igjen:

1. Felles ansvar er ingens ansvar. Et tiltak med fire ansvarlige har i praksis ingen.
2. Forslag forveksles med resultat. En beregnet effekt i et regneark blir omtalt som om den allerede er tatt ut.
3. Ingen frist, ingen oppfølging. Tiltak uten dato glir over i neste år.
4. Gevinsten spises opp igjen. Frigjort tid fylles med nye oppgaver uten at noen har bestemt det.
5. Lederne mangler tid og verktøy. Gjennomføring krever ledelse, men lederne er opptatt med drift.

Slik stopper vi lekkasjen

I L3AD-metodikken bygger vi oppfølgingen inn fra start, ikke etterpå:

• Én ansvarlig og én frist per tiltak. Hvert tiltak beskrives på ett A3-ark: problem, årsak, tiltak, effekt, ansvarlig og dato.
• Tre tydelige statuser. Vi skiller mellom forslag, beregnet effekt og realisert gevinst. Bare det siste teller som spart.
• Gevinsten følges i årshjulet. Status rapporteres i de faste budsjett- og tertialrundene, ikke i et eget prosjektspor som dør når prosjektet avsluttes.
• Forbedringstavla gjør det synlig. Tiltak, ansvar, frister og hindringer henger der lederne og de ansatte ser dem hver uke.
• Lederne trenes i å gjennomføre. Lederutvikling skjer i arbeidet med kommunens egne tiltak, ikke på kurs ved siden av.

Eksempler fra kommunene

I Lom ble 129 ideer spisset til 73 konkrete tiltak med beregnet effekt på om lag 27,3 millioner kroner årlig ved full effekt i 2030. Hvert tiltak har ansvar, konsekvenser og økonomiske anslag. Sluttrapporten er tydelig på at dette er forventet effekt – gevinsten må følges opp i gjennomføringsfasen.

I Vågå fikk fire endringsagenter opplæring, slik at kommunen har egne folk som kan holde trykket oppe når prosessveilederen har reist hjem.

I Dovre ble renholdsprosjektet bygd for gevinstuttak fra dag én: Ett årsverk er tatt ut ved naturlig avgang, og framtidig potensial holdes atskilt fra det som faktisk er realisert.

Et vedtak er starten, ikke målet

Det er sjelden manglende vilje som stopper gjennomføringen. Det er mangel på eierskap, struktur og tid. Når hvert tiltak har én eier, én frist og en fast plass i oppfølgingen, slutter Alle å vente på at Noen skal gjøre noe.

Lederutviklingen i et slikt oppdrag kan få inntil 70 % OU-støtte fra KS.

Willy Sægrov, Lean Ledelse AS

FAGSTOFF · 26. OKTOBER 2026

Renholderne som kartla sin egen arbeidsdag

Dovre kommune frigjorde kapasitet tilsvarende 1,5 årsverk i renholdet – uten en eneste oppsigelse. Nøkkelen var ikke robotene, men at de ansatte selv fikk eie forbedringsarbeidet.

Renholdstjenesten i Dovre sto i en klassisk skvis. Arealet som skulle holdes rent, økte. Kommunen hadde lite rom for nyansettelser, og flere ansatte nærmet seg pensjonsalder. Belastningen på dem som var igjen, økte år for år.

De ansatte startet med sine egne utfordringer

I stedet for å kjøpe inn en løsning, startet vi med renholderne. De kartla selv hva som gjorde arbeidsdagen tung, ineffektiv eller frustrerende. Resultatet var 33 konkrete utfordringer.

Utfordringene ble samlet i 20 A3-saker, med årsak, tiltak, ansvar og frist. Tre grupper arbeidet på tvers av lokasjonene. Samlingene kombinerte forbedringsarbeid, erfaringsdeling og praktisk testing av utstyr.

Robotene ble testet før de ble kjøpt

Renholdsroboter ble prøvd ut i barnehagen, ungdomsskolen, Fredheim og Dovrehallen før noe ble rullet ut. Erfaringene fra pilotdriften avgjorde valg av utstyr, opplæring og praktisk tilrettelegging.

I uke 17 testet renholderne tre alternativer side om side: Dreame X50, Kärcher RVF7 og en tradisjonell løsning fra Lilleborg. Kärcher klarte ikke dørstokkene og ga svakere resultat. Dreame støvsuger og vasker i ett, klatrer over dørstokker på opptil 6 cm. Den kostet rundt 15 000 kroner per enhet. En stor gulvrobot med samme dekning ville kostet 170 000 kroner, mens to Dreame-roboter kostet rundt 30 000. I dag går åtte roboter i daglig drift i Dovre kommune.

Personvern ble tatt på alvor fra dag én. Robotene går på et lukket nettverk, kameraet er teipet igjen, og de kjøres bare kveld og natt utenfor åpningstid. Risikovurderingen konkluderte med lav risiko når tiltakene følges.

Frigjort tid – og mer tid til ledelse

Arbeidet frigjorde kapasitet tilsvarende 1,5 årsverk. Ett årsverk ble tatt ut gjennom naturlig avgang. Ingen ble sagt opp.

Samtidig økte renholdslederstillingen fra 50 til 100 prosent. Avdelingen fikk dermed mer tid til ledelse, oppfølging og videre utvikling – ikke bare færre hender.

Antatt lavere sykefravær

Vi forventer at sykefraværet i renholdet går ned over tid. Det er for tidlig å måle effekten, men forutsetningene er på plass: Når robotene tar de tyngste og mest ensformige oppgavene, blir belastningen på kroppen mindre. Og når de ansatte selv har vært med på å finne løsningene, blir det mindre frustrasjon i hverdagen.

Renholderne kjenner det på kroppen. I evalueringen ga de «mindre belastning» 3,8 av 5, og «enklere arbeidshverdag» fikk samme score. Robotene tar flatene under benker, sofaer og skap, der renholderne før måtte bøye seg eller legge seg ned. «Mindre fysisk belastning og mindre slitasje på kroppen» gikk igjen da de skulle beskrive gevinsten over tid.

Det var også et uttalt prinsipp fra start: gevinsten skal tas ut slik at de ansatte avlastes, ikke overbelastes og sykmeldes. Teknologien er en kollega, ikke en erstatning.

Renholderne anbefaler arbeidsmåten

I evalueringen svarte 13 medarbeidere. 11 vurderte prosjektet som svært bra, og 2 som bra. Alle 13 ville anbefale andre kommuner å jobbe på samme måte.

Medvirkning, samarbeid og opplevelsen av å bli sett var det de trakk fram oftest.

Dette kan andre kommuner lære

1. Start med de ansatte, ikke med teknologien. Det er de som vet hvor skoen trykker.
2. Test før dere kjøper. En pilot i egne bygg gir bedre valg og ofte lavere pris.
3. Bruk frigjort tid til ledelse. Gevinsten varer lenger når noen har tid til å følge den opp.
4. Skill mellom tatt ut og mulig gevinst. Vi holder framtidig potensial atskilt fra det som faktisk er realisert.

Lederutviklingen i et slikt oppdrag kan få inntil 70 % OU-støtte fra KS.

Willy Sægrov, Lean Ledelse AS

Lom kommune · Omstilling

129 ideer. 73 konkrete tiltak.

Et felles beslutningsgrunnlag for krevende prioriteringer.

Utfordringen

Lom kommune trengte å tilpasse driften til et strammere økonomisk handlingsrom. Arbeidet skulle gi politikerne et konkret grunnlag for prioritering og gi lederne tydelig ansvar for oppfølgingen.

Arbeidet

Lean Ledelse ved Willy Sægrov ledet omstillingsprosessen sammen med kommunens ledere og tillitsvalgte. Gjennom workshops, dialogkonferanse og oppfølging ble ideer bearbeidet til tiltak med økonomiske beregninger, konsekvensvurderinger og ledernes anbefalinger.

A3, prioriteringsmatriser og en felles tiltaksliste gjorde det tydelig hva som var ferdig utredet, hva som manglet og hvem som skulle følge opp. Innspill fra politikerne og organisasjonen ble koblet til de konkrete tiltakene.

Grunnlag for gjennomføring

Tiltaksporteføljen gir et grunnlag for handlings- og økonomiplanen. Videre gevinstrealisering krever politiske beslutninger, kapasitet til gjennomføring og løpende oppfølging av effekt og tjenestekvalitet.

Finansiering

Prosjektet er finansiert med 70 % OU-støtte og 30 % kommunal egenandel.

Kildegrunnlag: Sluttrapport til kommunestyret i Lom, 23. juni 2026.

Dovre kommune · Renhold

Smartere renhold. Mer rom for ledelse.

Medarbeidernes erfaringer og praktisk utprøving la grunnlaget for en ny arbeidshverdag.

Utfordringen

Renholdstjenesten fikk mer areal å holde rent, samtidig som kommunen hadde begrenset rom for nyansettelser og flere ansatte nærmet seg pensjonsalder.

Ansatte med fra starten

Renholderne kartla utfordringene selv. 33 utfordringer ble samlet til 20 A3-saker, og tre grupper arbeidet på tvers av lokasjonene. Samlingene kombinerte forbedringsarbeid, erfaringsdeling og praktisk testing av renholdsteknologi.

Robotene ble prøvd i byggene før videre utrulling. Erfaringene fra pilotdriften styrte valg av utstyr, opplæring og praktisk tilrettelegging.

Renholdernes vurdering

I evalueringen med 13 svar vurderte 11 prosjektet som svært bra og to som bra. Alle 13 ville anbefale andre kommuner å arbeide på samme måte. Medvirkning, samarbeid og opplevelsen av å bli sett var sentrale tilbakemeldinger.

Videre potensial

Prosjektet avdekket flere muligheter for avlastning og mer effektiv drift. Disse følges opp gjennom gradvis utrulling, opplæring og gevinstmåling. Fremtidig potensial holdes atskilt fra gevinster som allerede er tatt ut.

Finansiering

Prosjektet er finansiert med 70 % OU-støtte og 30 % kommunal egenandel.

Kildegrunnlag: Renholdsprosjektet 2026, sluttrapport august 2026 og medarbeiderevaluering juni 2026. Presisering av bemanningsendringer fra prosjektleder Willy Sægrov, oktober 2026.

Dovre kommune · Digital utvikling · Realisering i 2026

Teknologi som del av forbedringsarbeidet

Dovre kobler teknologi, ledelse og nye arbeidsmåter i helse- og omsorgstjenestene. I 2026 pågår innføring, opplæring og oppfølging av gevinstene.

Fra utprøving til bruk i tjenestene

Arbeidet bygger videre på lederutvikling, workshops og praktiske piloter. Behovene i tjenestene styrer hvilke løsninger som prøves ut. A3, konsekvensanalyser og gevinstkartlegging knytter teknologi til ansvar, kvalitet og nye arbeidsmåter.

Dette arbeidet pågår

• Digital hjemmeoppfølging: videre oppstart avhenger av fastlegegodkjenning, kartlegging og avklarte tjenesteforløp. Oppstart med responssenter var planlagt i uke 43.
• Medisindispensere: status i oktober 2026 er 24 dispensere, med et mål om 30. Rapporten fra 14. oktober omtalte tre nye Karie-dispensere og én Evondos Anna hos brukere. Dette var rapportens delstatus, ikke et samlet antall dispensere.
• Digitalt tilsyn på Fredheim: plassering av braketter var merket opp. Elektrisk arbeid og montering gjensto i rapportens status.
• Elektroniske dørlåser: montering av 11 låser på Fredheim var planlagt fra 19. oktober. Rapporten dokumenterer planen, ikke at installasjonen er fullført.

Tavlen følger opp implementeringen

Forbedringstavlen er en del av oppfølgingen når teknologi innføres. Her synliggjøres tiltak, ansvar, frister og det som hindrer fremdrift. Lederne og medarbeiderne kan følge status, avklare opplæringsbehov og justere tiltakene underveis. Teknologien må fungere sammen med arbeidsmåtene i tjenesten.

Gevinstrealisering pågår i 2026

Oppnådde resultater må følges over tid. Tallene over beskriver innføring og aktivitet, ikke dokumenterte økonomiske besparelser. Anslagene i sluttrapporten fra 2025 gjelder potensial ved skalering; faktisk effekt på kvalitet, tidsbruk og økonomi må måles underveis.

Læring på tvers av kommunegrenser

Dovre og Storfors kommune i Sverige besøkte hverandre for å lære hvordan den andre kommunen brukte teknologi i tjenestene. Under besøket i Dovre så Storfors på hvordan vi nyttet teknologi i helse- og omsorgstjenestene. Da vi besøkte Storfors, så vi hvordan de brukte teknologi og organiserte arbeidet rundt løsningene. Den gjensidige erfaringsutvekslingen ga innspill til videre utvikling og implementering.

Finansiering

Prosjektet er finansiert med 70 % OU-støtte og 30 % kommunal egenandel.

Kilder: LUV4 – Status digitalisering, styringsgrupperapport 14. oktober 2026; Sluttrapport Dovre Digital transformasjon, 12. desember 2025. Rapporten fra 14. oktober oppga sju aktive brukere og seks nye kandidater til digital hjemmeoppfølging. Oppdatert oktoberstatus og mål, samt tavlens rolle i oppfølgingen, er oppgitt av prosjektleder Willy Sægrov. Rapportopplysninger og oppdatert status er skilt fra hverandre.

Dovre kommune · Ledelse og kvalitet

Målbare mål i kommunens handlingsplan

En tydelig sammenheng mellom strategiske valg, ledernes ansvar og kvaliteten på tjenestene.

Felles retning

Gjennom lederutviklingen arbeidet Dovre med et felles utfordringsbilde og prioriterte strategier. SWOT-analyser og prioriteringsmatriser ga grunnlag for satsinger som ble tatt videre inn i handlingsprogram og økonomiplan.

Kvalitet som kan følges opp

Sektorledere og avdelingsledere konkretiserte mål for sine tjenester. Handlingsprogrammet tok blant annet utgangspunkt i indikatorer fra Kommunebarometeret, med måltall og sammenligningsgrunnlag for å kunne følge utviklingen.

Eksemplene omfatter tidlig innsats, skolemiljø, kompetanse og indikatorer i helse- og omsorgstjenestene. A3 ble brukt til å koble utfordring, årsak, tiltak og forventet resultat.

Resultater over tid

Kommunebarometeret og Kommuneindeksen brukes som eksterne sammenligningsgrunnlag i materialet om Dovre. De belyser ulike sider av kommunens tjenester og styring. Arbeidet med målbare kvalitetsmål gjør det mulig å bruke resultatene aktivt i prioritering og oppfølging.

Lean Ledelses bidrag har vært prosessveiledning, lederutvikling og støtte til systematisk forbedringsarbeid. Kommunens resultater bygger på innsatsen fra ledere, medarbeidere og folkevalgte over tid.

Finansiering

Prosjektet er finansiert med 70 % OU-støtte og 30 % kommunal egenandel.

Kildegrunnlag: Lean ledelse, sluttrapport Dovre 2022–2023. Plasseringer for 2026: Kommunebarometeret 2026 og Kommuneindeksen 2026.

Dovre kommune · Prosjektfinansiering

Over 21 millioner til energieffektivisering

Willy Sægrov bistod Dovre kommune med å utvikle prosjekter og søke midler til energieffektivisering i kommunale bygg.

Fra behov til finansierte tiltak

Arbeidet omfattet tiltak i utleieboliger, sykehjem og omsorgsboliger. Søknadsarbeidet koblet konkrete behov i byggene med mulighetene for ekstern finansiering.

Blant kommunene med størst tildeling

Et utklipp om Husbankens tildelinger viser 15 millioner kroner til fem prosjekter i Dovre, mot 19,5 millioner til åtte prosjekter i Kongsberg. Ifølge prosjektleder Willy Sægrov gikk Dovre fra andre- til førsteplass etter ytterligere tildeling i runde to.

Beløpene beskriver innvilgede tilskudd. Energibesparelser og økonomiske driftsgevinster følges opp som egne resultater.

Finansiering

Lean Ledelses prosess- og rådgivningsarbeid er finansiert med 70 % OU-støtte og 30 % kommunal egenandel. Fordelingen gjelder rådgivningsarbeidet, ikke investeringene i bygg og energitiltak.

Kildegrunnlag: Vigga, 14. august 2023, Anne Marie Aa. Utklipp fra Kommunal Rapport om Husbankens tilskudd. Opplysninger om søknadsbistand og plassering etter andre tildelingsrunde: Willy Sægrov, 23. oktober 2026.

Vågå kommune · Omstilling

Felles metode. Lokal endringskraft.

Ledere, tillitsvalgte og endringsagenter utviklet et felles grunnlag for omstilling.

Utfordringen

Vågå skulle tilpasse tjenestene til et lavere kostnadsnivå. Oppdraget i 2024 koblet ledernes budsjettansvar til arbeidet med kvalitet, prioritering og omstilling.

Arbeidet sammen med kommunen

Lean Ledelse ledet tre workshops med ledere og tillitsvalgte. Mellom samlingene hentet lederne inn ideer og bearbeidet tiltak i egen organisasjon. Fire endringsagenter fikk opplæring for å kunne støtte det videre arbeidet.

A3, prioriteringsmatriser og felles tiltakslister gjorde forslagene sammenlignbare. Tiltakene fikk beskrivelser av konsekvenser, økonomiske estimater og ledernes anbefalinger.

Et grunnlag for videre gjennomføring

Leveransen var et samlet beslutningsgrunnlag for politisk behandling og videre oppfølging. Opplæringen ga kommunen en felles arbeidsmetode og egne ressurser til å støtte gjennomføringen.

Finansiering

Prosjektet er finansiert med 70 % OU-støtte og 30 % kommunal egenandel.

Kildegrunnlag: Sluttrapport «Omstilling Vågå kommune frem mot 2030», prosess 17. januar–23. mai 2024, side 3, 8, 10–11 og 16–17. Foto: Willy Sægrov, rapportens side 1.

Lesja kommune · Omstilling

Omstilling som del av budsjettarbeidet

Felles samlinger og konkrete tiltak koblet ledernes forbedringsarbeid til økonomiplanen.

Utfordringen

Lesja arbeidet høsten 2024 med å tilpasse driften til et mål om 9,5 millioner kroner i redusert driftsnivå. Det krevde både konkrete prioriteringer og en arbeidsprosess som hang sammen med kommunens budsjettfrister.

Fra samlinger til konkrete leveranser

Prosessen var lagt opp med fire større samlinger for ledere og tillitsvalgte, med arbeid i organisasjonen mellom samlingene. To endringsagenter fikk opplæring for å støtte problemløsning og samhandling.

Lean Ledelse bistod med A3, prioriteringsmatriser og tiltakslister. Forslagene ble beskrevet med konsekvenser, økonomiske estimater og ledernes anbefalinger, og koblet til budsjett- og økonomiplanprosessen.

Tydelig grunnlag for neste steg

Arbeidet gjorde det enklere å se hvilke tiltak som kunne gjennomføres raskt, og hvilke som krevde videre utredning, involvering eller politiske beslutninger. Strukturtiltak måtte følges opp særskilt; beregningene for disse ble ikke utført som del av dette oppdraget.

Finansiering

Prosjektet er finansiert med 70 % OU-støtte og 30 % kommunal egenandel.

Kildegrunnlag: Sluttrapport Lesja kommune, 17. november 2024, side 9–16. Foto: Willy Sægrov, rapportens side 12.

Rennebu kommune · Omstilling

Fra innspill til tydelige prioriteringer

Ledere og tillitsvalgte konkretiserte tiltak, konsekvenser og anbefalinger for krevende økonomiske valg.

Utfordringen

Rennebu hadde behov for å redusere driftsnivået og styrke den økonomiske bærekraften. Omstillingsarbeidet i 2024 skulle samtidig utvikle ledernes evne til å lede endringer og ta ansvar for budsjett og tjenestekvalitet.

Felles struktur for omstillingen

Lean Ledelse bistod med opplæring og praktisk bruk av A3, prioriteringsmatriser, tiltakslister og prosessplan. Ledere og tillitsvalgte arbeidet med kommunens egne utfordringer og vurderte forslagene opp mot hverandre.

Tiltakene ble konkretisert med økonomiske anslag, konsekvenser og ledernes anbefalinger. Slik fikk administrasjonen et samlet grunnlag for å vurdere rekkefølge og gjennomføring.

Gjennomføring krever oppfølging

Rapporten skiller mellom tiltak som kan gjennomføres raskt innenfor ledernes myndighet og tiltak som trenger lengre prosesser. Arbeidet ga et grunnlag for prioritering, videre budsjettarbeid og oppfølging i kommunen.

Finansiering

Prosjektet er finansiert med 70 % OU-støtte og 30 % kommunal egenandel.

Kildegrunnlag: Sluttrapport Rennebu kommune, 18. november 2024, side 3, 7–9 og 14–17. Foto: Willy Sægrov, rapportens side 1.

Lesja og Dovre · Interkommunalt samarbeid · 2023–2025

Bedre organisering. Tidligere innsats.

Willy Sægrov fra Lean Ledelse ledet hele det treårige utviklingsprosjektet i vertskommunesamarbeidet mellom Lesja og Dovre. Hovedarbeidet var organisering, felles handlingsplaner og systematisk oppfølging – med tidlig innsats og bedre samhandling som mål.

Fra felles forventninger til handlingsplan

Prosjektet koblet tidlig innsats i barnevernet med bedre styring av interkommunale tjenester. Kommunedirektører, tjenesteledere og økonomiledere arbeidet med felles forventninger til kvalitet, handlingsplaner og oppfølging gjennom året. Brann og beredskap inngikk som et eget samarbeidsområde i den første delen.

Prosjektledelse gjennom hele løpet

Lean Ledelse hadde prosjektledelsen fra oppstart til avslutning. Arbeidet omfattet forankring hos kommunenes ledelse, avklaring av roller og forventninger, utvikling av målbare handlingsplaner og kobling til budsjett og rapportering. Felles møtearenaer og oppfølging skulle gjøre samarbeidet mer forutsigbart for både vertskommune og samarbeidskommune.

Avgrenset bistand til brukerinnsikt

For å styrke innsikten leide Lean Ledelse inn AN:NA design som underleverandør på et avgrenset område, i to perioder på fire måneder. Bidraget omfattet brukerintervjuer, visualisering av brukerreiser og fasilitering av tre tverrfaglige samlinger. Dette var en del av det større prosjektet; Willy Sægrov ledet helheten hele veien.

Konkrete mål gjør oppfølging mulig

Handlingsplanene koblet mål til måltall, ansvar og rapportering. Brann og beredskap sin plan for 2024 viser hvordan metodikken ble brukt i et interkommunalt samarbeid:

• Mål om 20 % færre bomturer ved tilsyn og feiing.
• Mål om seks tverrfaglige møter om oppfølging av sårbare grupper.
• Mål om 20 veiledningsbesøk i boliger for sårbare grupper.
• Mål om 10 % lavere gjennomsnittlig ressursbruk ved ukompliserte hendelser.

Dette er mål fra handlingsplanen, ikke dokumentasjon på realiserte resultater.

Hva kom ut av arbeidet?

Tjenestedesignrapporten beskriver bedre kjennskap til hverandres tjenester, tryggere relasjoner og en felles forståelse av utfordringene. Deltakerne utviklet forslag til en mer koordinert brukerreise, tydeligere roller og bedre overganger. Arbeidet ble koblet til BTI/BTS, slik at videre implementering kunne følge eksisterende utviklingsarbeid. Rapporten anbefaler fortsatt utprøving av den foreslåtte brukerreisen og evaluering sammen med brukerne.

Finansiering

Det treårige prosjektet ble finansiert med skjønnsmidler – 100 % ekstern finansiering.

Kilder: Rapport år 1 – Interkommunalt samarbeid Lesja og Dovre 2023–2025; AN:NA design, Rapport vertskommunesamarbeid Lesja/Dovre, samlinger 2024–2025; Handlingsplan Brann og beredskap 2024. Finansiering, samlet prosjektledelse og omfanget av underleveransen opplyst av Willy Sægrov.

Dovre kommune · Tidligfase og ombruk

Nytt liv i den gamle barneskolen

Lean Ledelse ved Willy Sægrov ledet tidligfasen i arbeidet med å undersøke ny bruk av Dovre barneskole. Målet var å gi kommunen et faglig grunnlag for å vurdere ombruk til boliger.

Et eksisterende bygg med nye muligheter

Mulighetsstudien undersøkte hovedbygningen fra 1955 og paviljongen fra 1993. Arkitektkontoret Streken vurderte bokvalitet, tilgjengelighet, uteområder og hvilke bygningsmessige tilpasninger som ville være nødvendige.

Beslutningsgrunnlag før investering

Tidligfasen handlet om å avklare muligheter og begrensninger før kommunen tok stilling til videre utvikling. Studien omfattet blant annet planløsninger, brann og lyd, tilgjengelighet, tekniske anlegg og felles utearealer. Ombruk av eksisterende konstruksjoner og materialer var en sentral del av vurderingen.

Omtalt i Vigga

Vigga omtalte utviklingen av den gamle barneskolen 22. oktober 2026. Omtalen viser en foreløpig illustrasjon og beskriver mulig byggestart året etter. Lean Ledelses rolle i prosjektomtalen gjelder prosjektledelse i tidlig fase.

Finansiering

Tidligfasearbeidet ble finansiert gjennom Klimasats – 100 % ekstern finansiering. Dette gjelder utredningsarbeidet, ikke finansieringen av en eventuell ombygging.

Kilder: Arkitektkontoret Streken, Dovre barneskole – mulighetsstudie, versjon 3, og beskrivelse revidert 15. april 2024; Vigga, artikkel av Einar Almehagen, 22. oktober 2026 (tilsendt artikkelutklipp). Prosjektlederrolle og finansiering opplyst av Willy Sægrov.